Seni Memimpin di Era Normal baru

Kedua, pemimpin harus bisa menginspirasi untuk terbentuknya visi bersama, khususnya visi pada konteks Era Normal Baru. Pemimpin harus paham betul apa yang dimaksudkan dengan Era Normal Baru.

Mampu melihat adanya masa depan yang menjanjikan pada situasi yang baru tersebut. Mampu menjelaskan kepada anggota organisasi alasan perlunya berubah mengikuti Era Normal Baru, dikaitkan dengan keberlangsungan organisasi dan pemenuhan kepentingan bersama. Pemimpin harus bisa membuat seluruh anggota organisasi sepakat dan bersemangat mendukung visi bersama tersebut.

Ketiga, pemimpin harus berani menantang proses, keluar dari zona nyaman dan status quo. Pemimpin secara rutin menantang tim untuk gigih mencari cara baru dan berinovasi. Pemimpin mendorong anggota organisasi untuk bereksperimen, berani mengambil risiko, dan terus belajar dari pengalaman.

Keempat, pemimpin memampukan tim untuk bertindak. Pemimpin membentuk kolaborasi dengan cara membangun rasa saling percaya dan hubungan yang baik dalam tim. Pemimpin membangun keyakinan dan kompetensi setiap anggota tim melalui pemberian kesempatan dan dukungan bagi tim dalam belajar menjalani Era Normal Baru.

Pemimpin juga berempati dan mendukung secara moril terutama saat anggota organisasi menghadapi kendala atau bahkan stres dalam menjalani Era Normal Baru.

Terakhir, pemimpin menyemangati jiwa dengan memberikan pengukuhan positif dalam bentuk apresiasi untuk kinerja individu dan tim, saat berhasil menjalani Era Normal Baru secara efektif yang dibuktikan dengan bertahannya atau bahkan bertumbuhnya organisasi di Era Normal Baru.

Apresiasi untuk kinerja individu diberikan secara personal, namun keberhasilan yang diraih dirayakan dalam bentuk selebrasi bersama. Hal ini ditujukan untuk pembentukan esprit the corps. Semangat dan kekuatan dalam kebersamaan.

Hasil riset yang penulis lakukan di 2013 terkait transformasi pada tiga perusahaan televisi swasta besar di Indonesia, serta riset terkait kepemimpinan Jonan dan transformasi di KAI pada 2015 menemukan bahwa, lima praktek seni memimpin di atas terbukti secara positif dan signifikan memampukan organisasi dan individu untuk lebih siap dalam menghadapi perubahan.

Sebagai contoh dari hasil penelitian di KAI, ditemukan bahwa Ignasius Jonan menunjukkan seluruh atribut perilaku pemimpin transformasional tersebut, dengan perilaku yang paling dominan muncul adalah menantang proses dan mencontohkan cara.

Perilaku Jonan sebagai pemimpin perubahan di KAI yang menantang proses ditunjukkan dengan mewajibkan setiap manajer melaporkan secara rinci segala sesuatu yang berhubungan dengan operasi kereta api setiap harinya. Bila ada yang absen melapor, Jonan akan menegur. Tak satu pun laporan diabaikan oleh Jonan. Semua dibaca dengan seksama, diperiksa secara rinci, dan dengan perhatian yang layak.

Jonan tidak hanya membaca semua laporan yang masuk, namun menanggapi dengan bertanya, menjawab, dan memberi arahan yang perlu. Saat ini kebiasaan tersebut sudah menjadi model mental baru bagi karyawan KAI.

Sedangkan perilaku Jonan yang dinilai mencontohkan cara tercermin dari penerapan kebijakan 'Pisami' atau Piket Sabtu Minggu yang mewajibkan para manajer turun ke lapangan untuk memantau operasi kereta api. Cara itu menurut Jonan akan membuat manajer dan KAI paham kondisi lapangan.

Jonan sebagai pimpinan tertinggi hampir tidak pernah absen dalam melakukannya. Jonan dinilai memberi contoh dan menjadi teladan dengan tidak hanya membuat dan mengarahkan, tetapi juga menerapkan tata kelola perusahaan yang baik dalam kegiatan kesehariannya.

Sebelum Jonan memimpin di tahun 2009, KAI menghadapi masalah berat. Pada 2007, KAI rugi Rp38,6 miliar yang meningkat menjadi Rp82,6 miliar setahun kemudian. Kualitas infrastruktur yang terus menurun, fasilitas telah melewati batas usia pelayanan, jumlah lokomotif menurun, kualitas pelayanan rendah, banyaknya back-log, keamanan dan keselamatan penumpang yang tidak terjamin merupakan sejumlah persoalan yang akhirnya membuat perusahaan masuk kategori BBB (kondisi kurang sehat).

Persoalan yang dihadapi tidak hanya dari aspek teknis, tetapi juga aspek sumber daya manusia. Misalnya disiplin yang rendah, orientasi karyawan yang lebih mengutamakan kepentingan diri daripada kepentingan pelanggan, implementasi tata kelola perusahaan yang buruk, dan tidak adanya kepemimpinan yang visioner.

Praktik kepemimpinan yang ditunjukkan Jonan mendorong terjadinya perubahan pola pikir karyawan menjadi “Mengutamakan Perusahaan dan Pelanggan”. Karyawan menjadi lebih disiplin, menjalankan tata kelola perusahaan dengan lebih baik, dan mendukung Jonan dalam melakukan serangkaian koreksi pada aspek organisasi yang lainnya.

Dalam waktu singkat setelah inisiatif perubahan diimplementasikan, pada tahun yang sama di 2009, tercapai Quick Win: KAI berhasil memperbaiki kinerjanya secara signifikan. Perusahaan berhasil meraih laba bersih Rp155 miliar dan kondisi kesehatan perusahaan berhasil masuk kategori A atau Sehat (Djuraid, 2013). Praktik kepemimpinan Ignasius Jonan terbukti berhasil membawa perubahan yang signifikan positif pada KAI.

Mengakhiri tulisan ini, mengutip penggalan lagu kesukaan penulis The Climb yang dibawakan Miley Cyrus. Lagu ini mengisahkan tentang perjuangan yang kita hadapi dan peluang yang kita ambil, menuntut kita untuk terus bergerak maju, tetap kuat, dan mendorong diri dengan penuh keyakinan.

Karena saat kita berhasil mendaki satu gunung, akan ada gunung lain yang harus didaki berikutnya. Diharapkan dengan menerapkan kelima praktek seni memimpin, individu dan organisasi menjadi lebih siap berubah dalam menghadapi Era Normal Baru dan era normal lainnya yang akan datang berikutnya. Intinya, tidak jatuh, tetapi terus mendaki.

Mari para pemimpin, asah seni (cita, rasa dan karsa) Anda dalam memampukan individu dan organisasi yang Anda pimpin menghadapi dan bahkan menguasai Era Normal Baru. Sulitkah melatih mereka untuk belajar hal baru? Ya. Namun sulit bukan berarti tidak bisa. Itu kabar baiknya.

Tetap semangat menjalani petualangan seru pada era normal baru. Teruslah mendaki!