Transformasi Human Capital Mendulang Prestasi
Transformasi Human Capital Mendulang Prestasi
A
A
A
Muhamad Ali
Direktur Human Capital Management PT PLN (Persero)
IMPLEMENTASI transformasi human capital management system di PLN dimulai lebih dari 10 tahun lalu. Siklus dimulai dari proses HC Acquisition sejak penerimaan pegawai baru, PLN menerapkan pendekatan sangat unik melalui penggunaan Tes Adaptif PLN (TAP) dengan harapan agar dapat memperoleh calon pegawai yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
TAP adalah sejenis tes IQ dengan metode computerized adaptive test (CAT) yang mengadopsi dari Cambridge University, Inggris. Tes ini diyakini sulit dibocorkan dan memiliki margin error yang sangat kecil. TAP akan mengukur secara tepat kemampuan peserta, yaitu tingkat kesukaran tes disesuaikan dengan tingkat kemampuan peserta sebenarnya sehingga hasil yang diperoleh lebih valid dan reliable.
Pengembangan metode ini dilakukan oleh Unit Assessment Center PLN yang berada di bawah PLN Corporate University bersama ahli psikometri dan ahli IT (information technology) internal PLN.
Terobosan pengembangan TAP dilakukan untuk mendukung pembangunan 35.000 megawatt (MW). Hal ini mengingat lonjakan luar biasa kebutuhan pegawai PLN demi mendukung program tersebut serta mengisi dampak zero recruitment pada dekade sebelumnya.
Sebagai gambaran pada 2015 PLN membutuhkan tambahan 1.608 pegawai, lalu meningkat menjadi 5.558 pegawai pada 2016 dan pada 2017 meningkat lagi menjadi 6.114 pegawai.
Selanjutnya saat seseorang diterima menjadi pegawai baru PLN, implementasi HC Development mensyaratkan calon pegawai untuk mengikuti pembelajaran prajabatan melalui New Employee on Boarding Program/NEB dengan tahapan forming, storming, dan performing yang dimaksudkan agar pegawai baru siap bekerja/performing sesuai dengan tuntutan kebutuhan PLN yang selaras dengan tata nilai saling percaya, integritas, peduli dan pembelajar.
Setelah aktif bekerja sebagai pegawai, dilanjutkan dengan beragam program pembelajaran untuk peningkatan kompetensi dan profesi pegawai minimal dua kali judul pembelajaran setiap tahun. Bahkan untuk meningkatkan kualitas SDM serta sebagai bentuk penghargaan intrinsik bagi pegawai berprestasi, setiap tahun PLN memiliki target mengirimkan setidaknya 100 pegawai untuk tugas belajar pendidikan formal/scholarship dari lembaga pendidikan di dalam (akreditasi A) dan luar negeri (100 Webometric).
Tidak hanya itu, intervensi HC Development PLN dilakukan pula dalam bentuk internship program untuk meningkatkan kualitas, pengalaman, dan hard competency pegawai dengan cara dimagangkan pada perusahaan yang memiliki best practice di dunia. PLN adalah perusahaan yang sarat teknologi, maka sudah sewajarnya pengembangan kompetensi teknis dan inovasi menjadi tulang punggung kegiatan operasi PLN.
Dalam menjalankan kegiatan operasional, PLN juga memerlukan leader yang tidak hanya memiliki kompetensi operasional ekselen, tetapi juga kompetensi kepemimpinan mumpuni sehingga mampu menggerakkan organisasi dengan ekselen pula.
Salah satu upaya PLN untuk menciptakan leaders yang berkualitas selain melalui talent management terintegrasi secara kontinu, pendekatan yang sangat signifikan lainnya adalah melalui intervensi berupa pembelajaran kepemimpinan yang bersinambungan dengan nama PLN’s Leadership Learning Integrated System.
Program pembelajaran ini telah terintegrasi dan menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari desain pengembangan karier dan kompetensi di PLN sejak 2008. Grand design pengembangan leaders di PLN ditujukan untuk pegawai yang akan dipromosikan pada jenjang supervisor dasar sampai dengan kandidat direksi.
Untuk menambah wawasan sekaligus penyegaran dalam melaksanakan peran dan tugasnya, PLN telah menggunakan beragam model pembelajaran seperti outbond, assessment, in class training, on the job training, dan project assignment. Adapun untuk memberikan wawasan global, PLN juga telah bekerja sama dengan banyak lembaga pendidikan internasional semisal NUS, GE Crotonville, dan lembaga internasional lainnya.
Pada prinsipnya, pembelajaran kepemimpinan PLN secara konsisten mengimplementasikan teori 70:20:10 yang dikembangkan oleh Center of Creative Leadership sehingga mayoritas pembelajaran diarahkan pada experiential learning. Adapun framework dari pembelajaran kepemimpinan mengacu pada konsep leadership code Dave Ulrich yang mengacu pada 5 karakter leader efektif meliputi: strategist, executor, talent manager, human capital developer, dan self proficiency.
Framework ini telah menjadi best practices leaders yang sukses di perusahaan-perusahaan global, kemudian diadaptasi di PLN. Hasilnya lebih dari 90% peserta yang dinyatakan lulus dari program pembelajaran kepemimpinan dipromosikan untuk menduduki jabatan kunci di perusahaan dan sebagai konsekuensi logisnya, succession planning dapat berjalan efektif di PLN.
Selain pengembangan leader, PLN juga sangat concern dalam mengembangkan expert. Hal ini dibuktikan dengan pengembangan jalur karier fungsional khusus/expertise di PLN. Pegawai yang terpanggil dan memiliki bakat di bidang teknis akan dikembangkan sebagai strategic expert/specialist perusahaan dan mendapatkan penugasan khusus terkait dengan strategic issue sesuai dengan bidang keahliannya.
Dalam istilah knowledge management, mereka inilah yang disebut subject matter expert/SME yang akan menjadi brainware PLN. Peran para strategic expert/specialist perusahaan sangat sentral pada pengembangan knowledge management di PLN.
Salah satu manifestasinya adalah dilangsungkannya perlombaan karya inovasi dalam ajang Learning Innovation Knowledge Exhibition/LIKE PLN yang diselenggarakan pada bulan Oktober setiap tahun. Inovasi adalah syarat mutlak bagi keberlangsungan perusahaan dan bagi PLN inovasi adalah roh atau jiwa perusahaan.
Keistimewaan event LIKE terletak pada konsep dan pelibatan peserta di mana kegiatan ini diikuti oleh seluruh unit PLN (100%). Secara konsep event ini merupakan kelanjutan dari ajang PLN Conference yang juga dilaksanakan setiap tahun untuk mematangkan konsep inovasi para insan PLN melalui knowledge sharing, innovator talkshow, serta forum community of practices.
Jadi dalam diri pegawai PLN akan tumbuh rasa bangga dan ownership terhadap perusahaan meningkat karena ada satu forum yang memberikan wadah bagi mereka untuk tampil, berlomba, dan mengaktualisasi diri dengan selalu berinovasi di pekerjaan masing-masing. Salah satu cara memperbaiki kinerja perusahaan adalah melalui inovasi dan event LIKE adalah irama tahunan perusahaan dalam mewujudkannya.
Selain pameran dan perlombaan inovasi, pada penyelenggaraan LIKE juga dilangsungkan festival budaya. Apa yang menjadi kebiasaan baru, breakthrough budaya pada proses bisnis pelanggan dan pengadaan di PLN menjadi dua topik utama selama tiga hari perhelatan LIKE. Selain itu guna mendukung penyiapan SDM global PLN, dalam satu arena lain pada event tersebut juga dilangsungkan acara science and technology olympiad, yaitu innovation and breakthrough forum yang dilaksanakan dengan berbahasa Inggris.
Dalam rangka “mendengar” suara pegawai, setiap tahun PLN melaksanakan Employee Engagement Survey/EES yang dilaksanakan pihak eksternal demi menjaga objektivitas hasil survei. Indikator EES yang dikembangkan mengadopsi konsep Gallup di mana tren yang diperoleh dari tiga tahun terakhir senantiasa meningkat signifikan dan puncaknya skor Employee Engagement Index/EEI tahun 2016 mencapai 80%.
Capaian ini mendapat pengakuan dalam event nasional pada Indonesia Human Capital Study 2016 dengan kategori Best Employee Engagement. Hal ini membuktikan bahwa pegawai PLN telah sangat engage terhadap perusahaan, terhadap upaya pencapaian visi, misi, dan program perusahaan.
Jika digali lebih detail lagi kenapa ini bisa terjadi, salah satu alasannya ada pada proses pencapaian kinerja (performance) baik individu maupun organisasi. Pada dimensi in job performance dan extra-job performance juga membaik signifikan. Dengan kata lain rata-rata pegawai PLN mulai haus dengan extra-job performance dari sebelumnya yang hanya menggugurkan kewajiban.
Hal ini tak lepas dari HCM system yang lebih transparan dan terintegrasi serta sistem yang dibuat berbasis IT. Inilah yang membuat culture di PLN berubah. Penyelenggaraan LIKE, pelaksanaan EES dan tindak lanjutnya serta integrasi HCM system dan rangkaian yang menyertainya adalah sebuah pengejawantahan dari HC Engagement di PLN.
Implementasi Program 35.000 MW adalah perubahan besar dan menantang bagi PLN. Sesuai hasil studi Tower Watson pada 2012 diperoleh hasil bahwa dalam suatu inisiatif perubahan, jika ditanya tentang hal pertama apa yang membuat pegawai siap untuk menghadapi perubahan tersebut? Maka 9 dari 10 organisasi di dunia akan memiliki jawaban yang sama, yaitu aktivitas pembelajaran.
Selaras dengan upaya penyiapan global leader dan percepatan kapabilitas pegawai, peran PLN Corporate University/PLN CorpU sangat sentral dalam mewujudkan mimpi tersebut. Dengan target pada 2019 menjadi Total Learning Solution sekaligus menjawab tantangan dan program korporat, pada 2016 PLN CorpU meluncurkan tiga akademi baru, yaitu HSSE Academy, Risk and Audit Academy, serta New Employee Boarding Academy.
Selain itu, untuk mewujudkan peningkatan kualitas pembelajaran yang berkelanjutan, PLN CorpU melakukan penyempurnaan Learning Value Chain mulai dari tahap analysis (Learning Need Analysis/LNA) dengan melakukan penyempurnaan kedalaman metode analisis, sistem aplikasi LNA serta pada bagaimana merumuskan hasil LNA menjadi pembelajaran.
Selanjutnya pada proses desain, dirancang lebih sesuai kebutuhan perusahaan dengan menambahkan metode case study, dan implementasi program unggulan Pembelajaran Berbasis Kinerja. Pada sisi delivery ditambahkan beberapa model delivery yang lebih menarik, fun dan sesuai kebutuhan pegawai.
Dan terakhir pada tahap evaluation, PLN menerapkan Kick Patrick Evaluation dengan personel lisensi langsung dari asosiasi terkait serta pengembangan metaevaluasi untuk menjamin bahwa program yang dikembangkan PLN CorpU senantiasa selaras dengan arah PLN secara korporat.
Pada implementasi tata kelola PLN CorpU, seluruh direksi terlibat sebagai chancellor dan dean, sementara beberapa kepala divisi sebagai vice dean yang akan senantiasa menjadi penyelaras arah dan program PLN CorpU.
Pada siklus terakhir HCMS PLN, implementasi HC Retention mendapat apresiasi istimewa saat perhelatan Indonesia Human Capital Study 2016 pada September lalu dengan predikat sebagai perusahaan dengan implementasi Best Reward Management Initiative. Hal ini membuktikan PLN memiliki pendekatan terbaik dalam reward management mulai dari proses masuk sebagai pegawai baru hingga siap memasuki masa purnabakti/terminasi pegawai.
Target PLN memang bukan sebagai perusahaan yang memberikan penghasilan paling tinggi di pasar tenaga kerja, tapi memberikan yang berkesesuaian dan selaras dengan level business performance driver, job grading serta job evaluation yang ada. Untuk itu PLN senantiasa melakukan update diri terhadap salary survey dari beberapa lembaga tepercaya nasional.
Yang istimewa di PLN mungkin bukan pada penghasilan rutin bulanan, tapi lebih pada variasinya serta bagaimana PLN memberikan pengakuan atas capaian kinerja setiap individu selaras dengan kontribusinya pada perusahaan melalui penghargaan kinerja individu.
Dengan demikian akan terjadi perbedaan antara pegawai dengan kinerja tinggi, biasa, dan rendah sehingga tercipta mindset performance based remuneration yang berkeadilan. Tak bisa dimungkiri bahwa strategi remunerasi merupakan salah satu strategi bagi perusahaan untuk memastikan talenta-talenta yang layak dipertahankan dan dikembangkan.
Melalui implementasi pilar-pilar HCMS PLN yang integratif, PLN telah mengembangkan sistem holistis yang menyentuh seluruh proses pegawai mulai dari rekrutmen, penyiapan dan percepatan kompetensi agar siap berkinerja, pengembangan karier pada jalur struktural dan kepakaran/expert hingga proses penyiapan terminasi pegawai melalui serangkaian program masa persiapan pensiun baik secara hard skill, soft skill ataupun secara spiritual.
Sebagai hasil, mendekati akhir 2016, PLN memiliki prestasi yang dapat dibanggakan. Tepatnya pada 25 Oktober 2016 World Bank mengumumkan peringkat Ease of Doing Business (EoDB) 2017 untuk 190 negara di mana peringkat Indonesia membaik dari sebelumnya. Bila pada EoDB 2016 berada di peringkat 109 (dari 189 negara), sekarang berada di peringkat ke-91 (dari 190 negara).
Dari 10 indikator yang dinilai, salah satunya indikator Getting Electricity membaik signifikan dari sebelumnya berada di peringkat 61 dari 189 negara menjadi peringkat ke-49 dari 190 negara. Pun pada capaian progres program 35.000 MW dengan meningkatkan lebih dari 700% progres kontrak serta lebih dari 900% financial close. Capaian inilah yang memberikan optimisme baru bagi insan PLN untuk memasuki tahun 2017.
Direktur Human Capital Management PT PLN (Persero)
IMPLEMENTASI transformasi human capital management system di PLN dimulai lebih dari 10 tahun lalu. Siklus dimulai dari proses HC Acquisition sejak penerimaan pegawai baru, PLN menerapkan pendekatan sangat unik melalui penggunaan Tes Adaptif PLN (TAP) dengan harapan agar dapat memperoleh calon pegawai yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
TAP adalah sejenis tes IQ dengan metode computerized adaptive test (CAT) yang mengadopsi dari Cambridge University, Inggris. Tes ini diyakini sulit dibocorkan dan memiliki margin error yang sangat kecil. TAP akan mengukur secara tepat kemampuan peserta, yaitu tingkat kesukaran tes disesuaikan dengan tingkat kemampuan peserta sebenarnya sehingga hasil yang diperoleh lebih valid dan reliable.
Pengembangan metode ini dilakukan oleh Unit Assessment Center PLN yang berada di bawah PLN Corporate University bersama ahli psikometri dan ahli IT (information technology) internal PLN.
Terobosan pengembangan TAP dilakukan untuk mendukung pembangunan 35.000 megawatt (MW). Hal ini mengingat lonjakan luar biasa kebutuhan pegawai PLN demi mendukung program tersebut serta mengisi dampak zero recruitment pada dekade sebelumnya.
Sebagai gambaran pada 2015 PLN membutuhkan tambahan 1.608 pegawai, lalu meningkat menjadi 5.558 pegawai pada 2016 dan pada 2017 meningkat lagi menjadi 6.114 pegawai.
Selanjutnya saat seseorang diterima menjadi pegawai baru PLN, implementasi HC Development mensyaratkan calon pegawai untuk mengikuti pembelajaran prajabatan melalui New Employee on Boarding Program/NEB dengan tahapan forming, storming, dan performing yang dimaksudkan agar pegawai baru siap bekerja/performing sesuai dengan tuntutan kebutuhan PLN yang selaras dengan tata nilai saling percaya, integritas, peduli dan pembelajar.
Setelah aktif bekerja sebagai pegawai, dilanjutkan dengan beragam program pembelajaran untuk peningkatan kompetensi dan profesi pegawai minimal dua kali judul pembelajaran setiap tahun. Bahkan untuk meningkatkan kualitas SDM serta sebagai bentuk penghargaan intrinsik bagi pegawai berprestasi, setiap tahun PLN memiliki target mengirimkan setidaknya 100 pegawai untuk tugas belajar pendidikan formal/scholarship dari lembaga pendidikan di dalam (akreditasi A) dan luar negeri (100 Webometric).
Tidak hanya itu, intervensi HC Development PLN dilakukan pula dalam bentuk internship program untuk meningkatkan kualitas, pengalaman, dan hard competency pegawai dengan cara dimagangkan pada perusahaan yang memiliki best practice di dunia. PLN adalah perusahaan yang sarat teknologi, maka sudah sewajarnya pengembangan kompetensi teknis dan inovasi menjadi tulang punggung kegiatan operasi PLN.
Dalam menjalankan kegiatan operasional, PLN juga memerlukan leader yang tidak hanya memiliki kompetensi operasional ekselen, tetapi juga kompetensi kepemimpinan mumpuni sehingga mampu menggerakkan organisasi dengan ekselen pula.
Salah satu upaya PLN untuk menciptakan leaders yang berkualitas selain melalui talent management terintegrasi secara kontinu, pendekatan yang sangat signifikan lainnya adalah melalui intervensi berupa pembelajaran kepemimpinan yang bersinambungan dengan nama PLN’s Leadership Learning Integrated System.
Program pembelajaran ini telah terintegrasi dan menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari desain pengembangan karier dan kompetensi di PLN sejak 2008. Grand design pengembangan leaders di PLN ditujukan untuk pegawai yang akan dipromosikan pada jenjang supervisor dasar sampai dengan kandidat direksi.
Untuk menambah wawasan sekaligus penyegaran dalam melaksanakan peran dan tugasnya, PLN telah menggunakan beragam model pembelajaran seperti outbond, assessment, in class training, on the job training, dan project assignment. Adapun untuk memberikan wawasan global, PLN juga telah bekerja sama dengan banyak lembaga pendidikan internasional semisal NUS, GE Crotonville, dan lembaga internasional lainnya.
Pada prinsipnya, pembelajaran kepemimpinan PLN secara konsisten mengimplementasikan teori 70:20:10 yang dikembangkan oleh Center of Creative Leadership sehingga mayoritas pembelajaran diarahkan pada experiential learning. Adapun framework dari pembelajaran kepemimpinan mengacu pada konsep leadership code Dave Ulrich yang mengacu pada 5 karakter leader efektif meliputi: strategist, executor, talent manager, human capital developer, dan self proficiency.
Framework ini telah menjadi best practices leaders yang sukses di perusahaan-perusahaan global, kemudian diadaptasi di PLN. Hasilnya lebih dari 90% peserta yang dinyatakan lulus dari program pembelajaran kepemimpinan dipromosikan untuk menduduki jabatan kunci di perusahaan dan sebagai konsekuensi logisnya, succession planning dapat berjalan efektif di PLN.
Selain pengembangan leader, PLN juga sangat concern dalam mengembangkan expert. Hal ini dibuktikan dengan pengembangan jalur karier fungsional khusus/expertise di PLN. Pegawai yang terpanggil dan memiliki bakat di bidang teknis akan dikembangkan sebagai strategic expert/specialist perusahaan dan mendapatkan penugasan khusus terkait dengan strategic issue sesuai dengan bidang keahliannya.
Dalam istilah knowledge management, mereka inilah yang disebut subject matter expert/SME yang akan menjadi brainware PLN. Peran para strategic expert/specialist perusahaan sangat sentral pada pengembangan knowledge management di PLN.
Salah satu manifestasinya adalah dilangsungkannya perlombaan karya inovasi dalam ajang Learning Innovation Knowledge Exhibition/LIKE PLN yang diselenggarakan pada bulan Oktober setiap tahun. Inovasi adalah syarat mutlak bagi keberlangsungan perusahaan dan bagi PLN inovasi adalah roh atau jiwa perusahaan.
Keistimewaan event LIKE terletak pada konsep dan pelibatan peserta di mana kegiatan ini diikuti oleh seluruh unit PLN (100%). Secara konsep event ini merupakan kelanjutan dari ajang PLN Conference yang juga dilaksanakan setiap tahun untuk mematangkan konsep inovasi para insan PLN melalui knowledge sharing, innovator talkshow, serta forum community of practices.
Jadi dalam diri pegawai PLN akan tumbuh rasa bangga dan ownership terhadap perusahaan meningkat karena ada satu forum yang memberikan wadah bagi mereka untuk tampil, berlomba, dan mengaktualisasi diri dengan selalu berinovasi di pekerjaan masing-masing. Salah satu cara memperbaiki kinerja perusahaan adalah melalui inovasi dan event LIKE adalah irama tahunan perusahaan dalam mewujudkannya.
Selain pameran dan perlombaan inovasi, pada penyelenggaraan LIKE juga dilangsungkan festival budaya. Apa yang menjadi kebiasaan baru, breakthrough budaya pada proses bisnis pelanggan dan pengadaan di PLN menjadi dua topik utama selama tiga hari perhelatan LIKE. Selain itu guna mendukung penyiapan SDM global PLN, dalam satu arena lain pada event tersebut juga dilangsungkan acara science and technology olympiad, yaitu innovation and breakthrough forum yang dilaksanakan dengan berbahasa Inggris.
Dalam rangka “mendengar” suara pegawai, setiap tahun PLN melaksanakan Employee Engagement Survey/EES yang dilaksanakan pihak eksternal demi menjaga objektivitas hasil survei. Indikator EES yang dikembangkan mengadopsi konsep Gallup di mana tren yang diperoleh dari tiga tahun terakhir senantiasa meningkat signifikan dan puncaknya skor Employee Engagement Index/EEI tahun 2016 mencapai 80%.
Capaian ini mendapat pengakuan dalam event nasional pada Indonesia Human Capital Study 2016 dengan kategori Best Employee Engagement. Hal ini membuktikan bahwa pegawai PLN telah sangat engage terhadap perusahaan, terhadap upaya pencapaian visi, misi, dan program perusahaan.
Jika digali lebih detail lagi kenapa ini bisa terjadi, salah satu alasannya ada pada proses pencapaian kinerja (performance) baik individu maupun organisasi. Pada dimensi in job performance dan extra-job performance juga membaik signifikan. Dengan kata lain rata-rata pegawai PLN mulai haus dengan extra-job performance dari sebelumnya yang hanya menggugurkan kewajiban.
Hal ini tak lepas dari HCM system yang lebih transparan dan terintegrasi serta sistem yang dibuat berbasis IT. Inilah yang membuat culture di PLN berubah. Penyelenggaraan LIKE, pelaksanaan EES dan tindak lanjutnya serta integrasi HCM system dan rangkaian yang menyertainya adalah sebuah pengejawantahan dari HC Engagement di PLN.
Implementasi Program 35.000 MW adalah perubahan besar dan menantang bagi PLN. Sesuai hasil studi Tower Watson pada 2012 diperoleh hasil bahwa dalam suatu inisiatif perubahan, jika ditanya tentang hal pertama apa yang membuat pegawai siap untuk menghadapi perubahan tersebut? Maka 9 dari 10 organisasi di dunia akan memiliki jawaban yang sama, yaitu aktivitas pembelajaran.
Selaras dengan upaya penyiapan global leader dan percepatan kapabilitas pegawai, peran PLN Corporate University/PLN CorpU sangat sentral dalam mewujudkan mimpi tersebut. Dengan target pada 2019 menjadi Total Learning Solution sekaligus menjawab tantangan dan program korporat, pada 2016 PLN CorpU meluncurkan tiga akademi baru, yaitu HSSE Academy, Risk and Audit Academy, serta New Employee Boarding Academy.
Selain itu, untuk mewujudkan peningkatan kualitas pembelajaran yang berkelanjutan, PLN CorpU melakukan penyempurnaan Learning Value Chain mulai dari tahap analysis (Learning Need Analysis/LNA) dengan melakukan penyempurnaan kedalaman metode analisis, sistem aplikasi LNA serta pada bagaimana merumuskan hasil LNA menjadi pembelajaran.
Selanjutnya pada proses desain, dirancang lebih sesuai kebutuhan perusahaan dengan menambahkan metode case study, dan implementasi program unggulan Pembelajaran Berbasis Kinerja. Pada sisi delivery ditambahkan beberapa model delivery yang lebih menarik, fun dan sesuai kebutuhan pegawai.
Dan terakhir pada tahap evaluation, PLN menerapkan Kick Patrick Evaluation dengan personel lisensi langsung dari asosiasi terkait serta pengembangan metaevaluasi untuk menjamin bahwa program yang dikembangkan PLN CorpU senantiasa selaras dengan arah PLN secara korporat.
Pada implementasi tata kelola PLN CorpU, seluruh direksi terlibat sebagai chancellor dan dean, sementara beberapa kepala divisi sebagai vice dean yang akan senantiasa menjadi penyelaras arah dan program PLN CorpU.
Pada siklus terakhir HCMS PLN, implementasi HC Retention mendapat apresiasi istimewa saat perhelatan Indonesia Human Capital Study 2016 pada September lalu dengan predikat sebagai perusahaan dengan implementasi Best Reward Management Initiative. Hal ini membuktikan PLN memiliki pendekatan terbaik dalam reward management mulai dari proses masuk sebagai pegawai baru hingga siap memasuki masa purnabakti/terminasi pegawai.
Target PLN memang bukan sebagai perusahaan yang memberikan penghasilan paling tinggi di pasar tenaga kerja, tapi memberikan yang berkesesuaian dan selaras dengan level business performance driver, job grading serta job evaluation yang ada. Untuk itu PLN senantiasa melakukan update diri terhadap salary survey dari beberapa lembaga tepercaya nasional.
Yang istimewa di PLN mungkin bukan pada penghasilan rutin bulanan, tapi lebih pada variasinya serta bagaimana PLN memberikan pengakuan atas capaian kinerja setiap individu selaras dengan kontribusinya pada perusahaan melalui penghargaan kinerja individu.
Dengan demikian akan terjadi perbedaan antara pegawai dengan kinerja tinggi, biasa, dan rendah sehingga tercipta mindset performance based remuneration yang berkeadilan. Tak bisa dimungkiri bahwa strategi remunerasi merupakan salah satu strategi bagi perusahaan untuk memastikan talenta-talenta yang layak dipertahankan dan dikembangkan.
Melalui implementasi pilar-pilar HCMS PLN yang integratif, PLN telah mengembangkan sistem holistis yang menyentuh seluruh proses pegawai mulai dari rekrutmen, penyiapan dan percepatan kompetensi agar siap berkinerja, pengembangan karier pada jalur struktural dan kepakaran/expert hingga proses penyiapan terminasi pegawai melalui serangkaian program masa persiapan pensiun baik secara hard skill, soft skill ataupun secara spiritual.
Sebagai hasil, mendekati akhir 2016, PLN memiliki prestasi yang dapat dibanggakan. Tepatnya pada 25 Oktober 2016 World Bank mengumumkan peringkat Ease of Doing Business (EoDB) 2017 untuk 190 negara di mana peringkat Indonesia membaik dari sebelumnya. Bila pada EoDB 2016 berada di peringkat 109 (dari 189 negara), sekarang berada di peringkat ke-91 (dari 190 negara).
Dari 10 indikator yang dinilai, salah satunya indikator Getting Electricity membaik signifikan dari sebelumnya berada di peringkat 61 dari 189 negara menjadi peringkat ke-49 dari 190 negara. Pun pada capaian progres program 35.000 MW dengan meningkatkan lebih dari 700% progres kontrak serta lebih dari 900% financial close. Capaian inilah yang memberikan optimisme baru bagi insan PLN untuk memasuki tahun 2017.
(poe)
Explore More