Talent Hoarding: Ketika Prestasi Kerja Malah Jadi Bumerang yang Berbahaya

Indah Mustika Choirum

ASN di Kementerian Sekretariat Negara

Bayangkan seorang abdi negara, sebut saja ia "Si Bintang". Di lingkungan kementerian strategis pusat yang menuntut kesempurnaan, ritme kerja serba cepat, dan prinsip zero mistake, Si Bintang adalah mesin penyelesai masalah. Kinerjanya brilian, laporannya tanpa cela, dan dedikasinya tak perlu dipertanyakan. Secara logika, karirnya seharusnya meroket.

Namun, realitas di lapangan berbicara lain. Ia terjebak di meja yang sama, dengan tumpukan dokumen yang makin menggunung setiap harinya. Mengapa? Karena atasannya terlalu "sayang" untuk melepaskannya.

Selamat datang di sisi gelap manajemen birokrasi yang jarang dibicarakan: Talent Hoarding atau penimbunan talenta.

Di atas kertas, reformasi birokrasi dan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara ( ASN ) menggemakan pentingnya mobilitas talenta, rotasi, dan pengembangan kompetensi. Namun di lorong-lorong kantor pemerintahan, praktik talent hoarding terjadi secara diam-diam dan destruktif. Fenomena ini terjadi ketika seorang manajer secara sengaja menahan, menyembunyikan, atau membatasi pergerakan internal pegawai berkinerja tinggi miliknya.

Baca Juga: Kesiapan Karakter Pemuda Ketika Dunia Bergolak

Motifnya sangat egois: demi mengamankan pencapaian target unit kerjanya sendiri. Atasan ini enggan mengambil risiko mendelegasikan pekerjaan kepada pegawai lain, sehingga informasi lowongan internal ditutupi, penilaian kinerja dimanipulasi agar sang bintang tampak "belum siap" promosi, atau rekomendasi mutasi dipersulit. Ini bukanlah pembinaan, ini adalah penyanderaan karier. Pegawai dibuat merasa stagnan, kehilangan otonomi, dan ujung-ujungnya mengalami demotivasi akut.

Praktik egois ini memicu efek domino yang mengerikan. Alih-alih mendapatkan ruang untuk berkembang, sistem ini tanpa sadar justru mempraktikkan punish the competence, menghukum mereka yang kompeten.

ASN yang ditahan ini justru "dihukum" dengan cara terus-menerus diandalkan, dieksploitasi, dan dihujani dengan beban kerja (workload) yang tidak manusiawi. Hadiah untuk kinerja yang cemerlang bukanlah penghargaan atau promosi, melainkan tumpukan tanggung jawab dan tugas krusial yang jauh lebih banyak.

Data dari layanan konseling Employee Assistance Program (EAP) di instansi strategis pada akhir tahun 2025 membuka tabir duka ini. Tercatat bahwa beban kerja berlebih (work-overload) menjadi biang keladi utama penderitaan pegawai, menyumbang 33,3% dari total masalah pekerjaan pada Oktober 2025. Pegawai menjerit tertatih-tatih. Mereka melaporkan kecemasan, kelelahan ekstrem (burn out), hingga perasaan kosong karena harus bekerja memikul beban unit kerja.

Dalam kacamata teori Job Demands-Resources (JD-R), tuntutan pekerjaan yang irasional ini menyedot habis energi fisik dan mental pegawai tanpa ampun. Di titik ini, inisiatif employee wellbeing yang digaungkan pemerintah hanya terdengar seperti angan-angan belaka ketika akar masalahnya, yaitu eksploitasi talenta, dibiarkan merajalela.

Lingkungan kerja yang beracun ini menuntut kita mempertanyakan kembali esensi kepemimpinan di instansi pemerintah. Birokrasi yang dinamis tidak hanya butuh mandor yang pandai menagih target, tetapi pemimpin yang mempraktikkan Health Promoting Leadership (HPL).

Konsep yang diperkenalkan oleh Bregenzer et al. (2020) ini bukanlah sekadar jargon. Bregenzer mendefinisikan HPL sebagai gaya kepemimpinan di mana atasan secara aktif menunjukkan kesadaran, kepedulian, dan tindakan nyata untuk melindungi kesehatan bawahannya. Pemimpin sejati dalam kacamata HPL wajib memiliki keterampilan mendengarkan (listening skills) yang baik serta kepekaan tingkat tinggi terhadap tanda-tanda kelelahan (burnout) pada timnya.

Di tengah badai workload yang gila-gilaan, atasan dengan pendekatan HPL akan bertindak sebagai tameng (buffer) yang meredam stres, berani memberikan empati, menyesuaikan tenggat waktu, dan mendorong keseimbangan kehidupan kerja (work-life balance). Sayangnya, realita di lapangan sering kali menunjukkan pegawai menyoroti kepemimpinan yang dirasa kurang beretika, yang justru memperburuk iklim pengembangan karier.

Akhirnya, membiarkan talent hoarding hidup subur sama saja dengan memasang bom waktu bagi birokrasi kita. Kehilangan talenta terbaik karena kesehatan mental mereka ambruk adalah harga yang terlalu mahal untuk dibayar oleh negara. Untuk membongkar praktik ini, beberapa langkah radikal harus segera diambil:

Pertama, Audit Silang Manajemen Talenta: Biro SDM harus turun tangan menjadi wasit yang adil, menggunakan data berbasis bukti (evidence-based) untuk melacak unit kerja mana yang "menimbun" pegawai bintangnya.

Kedua, Evaluasi Pemimpin Berbasis Empati: Penilaian kinerja manajerial tidak boleh lagi hanya melihat capaian output dokumen. Kompetensi Health Promoting Leadership harus menjadi modul wajib dan indikator kunci dalam memastikan pemimpin mampu menjaga pemerataan beban kerja dan kesejahteraan tim.

Ketiga, Pemerataan Beban Kerja: Hentikan kebiasaan melempar semua pekerjaan kepada satu-dua orang pegawai yang bisa diandalkan. Harus ada paksaan struktural untuk mendistribusikan pekerjaan secara merata dan mengembangkan kompetensi pegawai lainnya.

Kesejahteraan mental dan fisik abdi negara adalah fondasi bagi pelayanan publik yang prima. Jika birokrasi terus mempraktikkan punish the competence dengan memenjarakan karier pegawai berprestasi dan memeras tenaga mereka hingga tetes terakhir, jangan kaget jika di masa depan, tidak ada lagi abdi negara yang mau tampil cemerlang. Mereka akan memilih menjadi biasa-biasa saja, demi bertahan hidup.