Akuisisi Talenta, Tahapan Awal Krusial Penerapan Manajemen Talenta

Dianopa Prabandari, Analis SDM Aparatur di Biro OSDM Kemendikdasmen

Penerapan manajemen talenta Aparatur Sipil Negara (ASN) masih menghadapi tantangan besar, meski pemerintah telah menempatkannya sebagai agenda strategis nasional. Badan Kepegawaian Negara (BKN) menargetkan percepatan pelaksanaan skema ini pada 2025 melalui Keputusan Kepala BKN Nomor 411 Tahun 2025.

Dalam kunjungan kerja di salah satu instansi wilayah kerja Kantor Regional VI BKN (BKN,10/2025), Kepala BKN, Zudan Arif Fakrulloh menyampaikan dari total 643 instansi pemerintah yang menjadi target pembangunan manajemen talenta, sebanyak 512 instansi (sekitar 80%) sudah memproses dan menerapkannya. Namun, hanya 82 instansi yang menerapkannya secara operasional.

Angka ini menunjukkan bahwa manajemen talenta sudah bergerak, tetapi belum sepenuhnya hidup. Kondisi tersebut menjadi alarm bahwa tahapan paling awal manajemen talenta, akuisisi talenta, masih menjadi titik lemah. Padahal akuisisi merupakan fondasi dari tahapan manajemen talenta selanjutnya, mulai dari pengembangan, retensi, hingga penempatan talenta pada jabatan strategis.

Tanpa proses akuisisi yang kuat dan valid, manajemen talenta berpotensi menjadi ritual administratif tanpa dampak nyata terhadap kualitas SDM ASN. Dalam kerangka besar pembangunan nasional, manajemen talenta bukan sekedar konsep. Namun merupakan instrumen penting menuju visi Indonesia Maju serta mendukung agenda Asta Cita Presiden, khususnya penguatan pembangunan SDM, sains, teknologi, pendidikan, kesehatan, prestasi olahraga, kesetaraan gender, serta penguatan peran perempuan. pemuda, dan penyandang disabilitas.

PermenPANRB Nomor 3 Tahun 2020 secara tegas mewajibkan setiap instansi untuk menyelenggarakan manajemen talenta ASN dan menyiapkan talent pool untuk mengisi posisi strategis secara berkelanjutan. Namun, implementasi kebijakan tidak berjalan mulus. Wakil Kepala BKN, Haryomo Dwi Putranto (BKN, 2/2025), menyebut lima kendala utama yang hampir dialami seluruh instansi: keterbatasan anggaran, kurangnya asesor, lemahnya komitmen pejabat pembina kepegawaian, minimnya sarana dan prasarana, serta keterbatasan data dan sistem informasi. Semua masalah ini berakar pada tahap akuisisi talenta yang belum dijalankan secara serius.

Pertama, pemetaan talenta belum optimal. Banyak pegawai tidak memiliki profil lengkap seperti data kompetensi, potensi, hasil asesmen, dan riwayat pengembangan. Penilaian kinerja pun masih sering subjektif. Akibatnya, instansi kesulitan menilai siapa yang benar-benar layak masuk talent pool. Kedua, sistem informasi manajemen talenta masih lemah dan tidak terintegrasi. Padahal akurasi pemetaan sangat bergantung pada data yang konsisten dan diperbarui.

Keterbatasan anggaran membuat banyak instansi hanya mengandalkan system kepegawaian dasar, tanpa modul khusus manajemen talenta. Ketiga, kapasitas asesor belum memadai. Instansi dengan jumlah pegawai besar membutuhkan asesmen kompetensi dalam skala besar, tetapi tidak semua memiliki asesor internal maupun anggaran untuk asesmen eksternal. Keempat, tingkat kepatuhan pegawai rendah. Masih banyak pegawai yang menganggap pemutakhiran data, asesmen, atau diklat tidak berpengaruh pada karier. Persepsi lama bahwa promosi lebih ditentukan faktor non-merit masih mengakar. Hal ini membuat partisipasi pegawai dalam proses akuisisi talenta tidak optimal.

Kelima, komitmen pimpinan belum seragam. Ada pimpinan yang mendukung penuh pengembangan talenta, tetapi ada pula yang menganggapnya sebagai tambahan pekerjaan administratif. Komitmen ini sangat menentukan kecepatan dan kualitas pelaksanaan manajemen talenta di tingkat unit kerja.

Jika masalah pada tahap fundamental ini tidak dibenahi, mustahil berharap hasil manajemen talenta bisa akurat. Talent pool akan dipenuhi pegawai yang belum tentu memiliki kompetensi dan potensi terbaik. Lebih jauh lagi, organisasi akan kehilangan kesempatan memastikan suksesi kepemimpinan berjalan mulus dan berbasis meritokrasi. Untuk itu, ada beberapa langkah strategis agar akuisisi talenta dapat berjalan efektif dan terukur.

Pertama, optimalisasi pemetaan talenta. Instansi perlu membentuk tim akuisisi lintas unit yang mencakup unsur kepegawaian, teknis, dan asesor. Penguatan pemutakhiran data menjadi keharusan. Sistem informasi kepegawaian yang sudah ada perlu ditambahkan modul manajemen talenta agar proses pemetaan bisa dilakukan secara berkala dan terstandarisasi.

Kedua, penguatan sistem informasi manajemen talenta yang terintegrasi. Jika anggaran menjadi kendala, BKN dapat menyediakan platform bersama (shared service) untuk seluruh instansi. Standarisasi data nasional akan membantu memastikan konsistensi dan kualitas pemetaan talenta di seluruh Indonesia.

Ketiga, peningkatan kapasitas asesor melalui model kolaboratif. Skema co-assessment memungkinkan asesor dari instansi lain membantu pelaksanaan asesmen untuk instansi yang kekurangan sumber daya. Ini dapat mempercepat pemenuhan kebutuhan asesmen kompetensi bagi pegawai.

Keempat, penguatan budaya kerja dan kepatuhan pegawai. Instansi perlu meningkatkan kampanye internal melalui leader talk, talent sharing, dan sosialisasi periodik. Pegawai yang aktif memperbarui data, mengikuti asesmen, dan berkinerja baik bisa diberikan insentif non-finansial, seperti prioritas pengembangan atau peluang akselerasi karier.

Kelima, penguatan komitmen pimpinan. Implementasi manajemen talenta harus menjadi bagian dari indikator kinerja manajerial pejabat pimpinan tinggi. Dengan demikian, setiap pemimpin memiliki dorongan struktural untuk benar-benar mendukung asesmen, pengembangan, dan pemetaan talenta di unit kerjanya.

Tahap akuisisi talenta ibarat fondasi rumah. Jika dibangun dengan kuat, tahapan pengembangan, retensi, dan penempatan akan berjalan dengan lebih tepat dan berdampak. Namun jika tahap awal ini lemah, seluruh bangunan manajemen talenta akan rapuh.

Keberhasilan manajemen talenta ASN bukan hanya soal kebijakan dan sistem informasi. Faktor budaya organisasi, kualitas data, kecakapan asesmen, serta kepemimpinan menjadi penentu utama. Jika semua komponen bergerak bersama, Indonesia memiliki peluang besar untuk membangun ASN yang unggul, kompeten, dan adaptif sesuai dengan tantangan masa depan.