Belajar dari Marketing Champions
Belajar dari Marketing Champions
A
A
A
Daftar Top 50 perusahaan terbuka paling berpengaruh Koran Sindo ditentukan berdasarkan kriteria kinerja kuantitatif-finansial seperti net profit margin, ROI, ROE, EPS, hingga kenaikan harga saham.
Kriteria kinerja kualitatif seperti kemampuan pemasaran, pengelolaan SDM, dan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) merupakan kriteria tambahan yang melengkapi kinerja penciptaan nilai (value creation) berupa profit. Menariknya, walau kinerja penciptaan nilai menjadi kriteria utama penilaian, namun perusahaan-perusahaan yang terpilih adalah juga marketing champion alias perusahaan-perusahaan yang piawai dalam menjalankan strategi pemasaran.
Ya, karena pemasaran merupakan driver utama penciptaan nilai. Persis seperti dikatakan guru manajemen Peter Drucker, “marketing and innovation produce results, all the rest are costs.” Kehandalan pemasaran menjadi proxi sahih penciptaan nilai. Karena itu menjadi menarik jika kita mencermati perusahaan-perusahaan Top 50 ini dari kaca mata pemasaran.
Tak ayal lagi, strategi pemasaran yang mereka jalankan menjadi national best-practices yang mengandung pelajaran-pelajaran berharga bagi pemain-pemain lain dan industri secara keseluruhan. Apa yang mereka lakukan bisa dijadikan benchmark untuk mengasah ketajaman daya saing semua pemain di semua industri. Untuk mengungkap seberapa jauh kemampuan pemasaran perusahaan Top 50, kami para juri menggunakan lima kriteria sebagai tolok ukur kinerja.
Pertama, kemampuan perusahaan dalam beradaptasi dengan perubahan pasar (sense and response) melalui riset dan strategi pasar yang relevan. Kedua, kemampuan mengelola konsumen (customer management) melalui segmentasi dan targeting yang tepat. Ketiga, kemampuan dalam memberikan value proposition yang unik dan mengomunikasikannya ke konsumen target secara terintegrasi.
Keempat, kemampuan dalam menjalankan go to market strategy yaitu mengembangkan saluran (channel) pemasaran dan mengelola tenaga penjualan (sales force). Dan terakhir, kemampuan membangun strategi layanan untuk menciptakan pelanggan puas dan loyal. Bagaimana sepak-terjang para marketing championsTop 50 dalam berolah strategi pemasaran? Berikut ini sekilas gambarannya.
Adaptif Mengikuti Pasar
Sukses berkesinambungan banyak ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam mengikuti perubahan pasar dan meresponsnya dengan strategi yang relevan. Karena itu beberapa perusahaan Top 50 mengalokasikan sumber daya sangat besar untuk bisa mengendus setiap perubahan pasar dan kemudian mengantisipasinya dengan menciptakan produk dan layanan baru, mengembangkan pendekatan komunikasi baru, atau membangun sistem distribusi baru.
Dalam urusan adaptif membaca dan merespons pasar, tak pelak lagi, Unilever adalah contoh yang sangat pas. Selama lebih dari 80 tahun keberadaannya di Indonesia, Unilever telah demikian melokal, bahkan lebih melokal dari perusahaan-perusahaan lokal pesaingnya.
Kuncinya, pemahaman terhadap perilaku konsumen lokal melalui kegiatan riset konsumen dan pengembangan produk yang sesuai dengan kebutuhan dan cita-rasa lokal. Tak hanya itu, dalam urusan mengembangkan strategi branding& communication, raksasa dunia ini juga sangat melokal terlihat dari promosi above the line (ATL) dan below the line (BTL) nya yang sangat Indonesia.
Customer-Centric Strategy
Selama beberapa tahun terakhir industri perbankan nasional menghadapi persoalan pelik berupa komoditisasi produk yang menjadikan bank-bank sulit menciptakan diferensiasi. Produkproduk di berbagai bank praktis sama karena ujung-ujungnya mengandalkan suku bunga kompetitif kepada nasabah.
Celakanya, semakin kompetitif suku bunga tersebut, semakin besar pula laba tergerus. Biangnya, sesungguhnya terletak pada pendekatan keliru yang digunakan oleh bank, yaitu pendekatan product- centric. Untuk lepas dari perangkap komoditisasi, bank harus menerapkan pendekatan baru yaitu customer-centric. Nah, dalam hal membesut customercentric strategy, BCA bisa dibilang sebagai salah satu kampiunnya.
Bermodalkan data nasabah yang sangat kaya, BCA mulai memilah-milah nasabahnya ke dalam segmen-segmen yang profitable. Masing-masing segmen diidentifikasi kebutuhan dan masalahnya, dan dari situ BCA mengembangkan beragam customized servicesuntuk melayani segmen demi segmen tersebut. Jadi kini orientasi BCA begeser dari fokus ke produk menjadi fokus ke nasabah.
Dengan berbagai produk dan layanan yang fit betul dengan kebutuhan nasabah beberapa keuntungan digapai sekaligus: nasabah lebih puas dan loyal, mereka tak melulu mengulik harga sehingga bank terlepas dari jebakan komoditisasi, dan ujung-ujungnya profit per nasabah terdongkrak naik.
Excellent Solution
Selanjutnya kita masuk kriteria ketiga yaitu unique value proposition. Dalam hal mencipta value proposition yang pas dan dibutuhkan pasar, tak pelak lagi kita perlu banyak belajar dari Tower Bersama Infrastructure (TBIG). Kunci s u k - s e s n y a t e r l e t a k pada dua faktor.
Pertama, excellent solutionyang mampu memecahkan problem aktual yang dihadapi konsumen. Kedua, solusi tersebut hadir pada momentum yang tepat di tengah konsolidasi industri telekomunikasi dan munculnya aturan pembatasan pendirian menara baru.
Kombinasi solusi ampuh dan momentum pas ini terbukti telah mengantarkan perusahaan yang kini mengelola lebih dari 10.000 menara ini menjadi perusahaan dengan pertumbuhan tercepat dalam daftar Top 50. Saat industri seluler nasional menikmati masa bulan madu sejak 10 tahun lalu, masing-masing operator jor-joran membangun menara BTS.
Namun sekarang, saat penetrasi pasar mencapai titik jenuh dan perang harga mulai menggayuti industri ini, membangun BTS sendiri menjadi demikian mahal dan tidak efisien lagi bagi mereka. Di tengah perubahan lanskap bisnis yang mendasar (inflection point) ini TBIG hadir memberikan solusi cespleng dengan menawarkan menara BTS yang dipakai bersama-sama.
Solusi ini begitu ampuh karena sekali kayuh, dua pulau terlampaui. Pertama, solusi ini menghasilkan struktur biaya yang jauh lebih efisien bagi operator. Kedua, bagi pemerintah, kehadiran perusahaan seperti TBIG memecahkan masalah tumpang-tindih menara BTS yang sangat tidak efisien. Sementara bagi TBIG sendiri, bisnis ini menghasilkan tingkat keuntungan yang luar biasa, konsisten dua digit.
Going Global
Berbicara kemampuan perusahaan mengembangkan channel pemasaran, pelajaran berharga yang bisa kita petik dari perusahaan Top 50 adalah strategi mereka dalam masuk ke pasar regional maupun global. Di tengah penerapan Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) akhir tahun 2015, strategi going reg ional/global merupakan sebuah urgensi yang harus dijalankan setiap perusahaan nasional.
Dalam hal ini Semen Indonesia dan Telkom Indonesia bisa menjadi role model. Akhir tahun 2012 Semen Indonesia melakukan langkah strategis untuk mengokohkan pijakan di pasar global. Pertama, mengakuisisi Tang Long Cement dari Vietnam. Langkah ini merupakan pijakan untuk melakukan lompatan kuantum ke pasar global.
Kedua, pembentukan strategic holding untuk mengonsolidasi diri sekaligus upaya corporate branding dalam rangka masuk ke pasar global. Sementara Telkom Indonesia tak kalah agresif melakukan going global karena dalam setahun saja ia memasuki 10 negara target (disebut 10 footprints) seperti Malaysia, Hong Kong, Timor Leste, Australia, hingga Arab Saudi.
Di negara-negara tersebut Telkom mulai menancapkan tonggak bisnisnya untuk bisa mencuri pangsa pasar di pasar telecommunication, information, media, edutainment, services(TIMES) yang lukratif. Service Excellence Elemen penting lain pemasaran adalah pelayanan pelanggan (customer service).
Dalam hal strategi pelayanan untuk mengunci loyalitas pelanggan (lock-in loyalty), harus diakui Astra International dan Bank Mandiri adalah jagonya. Sebagai agen tunggal pemegang merek (ATPM) untuk berbagai brand otomotif terkemuka dunia, Astra tak cukup puas mengandalkan product leadership yang dari sono-nya (principal) memang sudah berkualitas dunia.
Astra harus melengkapinya dengan end-toend services yang menjadikan konsumen tak bisa lagi pindah ke lain hati. Melalui jejaring layanan yang solid dan ekstensif di seluruh pelosok tanah air, Astramen - jalankan before, during, dan after sales service secara terintegrasi untuk menciptakan lifetime loyalty di kalangan pemilik motor dan mobil.
Bank Mandiri punya cerita lain. Bank terbesar tanah air ini menciptakan service excellence melalui inovasi layanan. Beberapa inovasi ini antara lain layanan trade finance, cash mangement, atau layanan Mikro Mandiri di sektor bisnis dan mikro. Sementara di sektor ritel ia berinovasi melalui Mandiri e-money, Mandiri e-cash, e- Tollpass, dan segudang layanan digital yang lain.
Intinya, strategi service excellence Bank Mandiri diarahkan untuk menciptakan fee-based services melalui aplikasi teknologi canggih khususnya digital. Wow.. luar biasa capaian mereka. Mari belajar dari para marketing champions.
YUSWOHADY
Kriteria kinerja kualitatif seperti kemampuan pemasaran, pengelolaan SDM, dan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) merupakan kriteria tambahan yang melengkapi kinerja penciptaan nilai (value creation) berupa profit. Menariknya, walau kinerja penciptaan nilai menjadi kriteria utama penilaian, namun perusahaan-perusahaan yang terpilih adalah juga marketing champion alias perusahaan-perusahaan yang piawai dalam menjalankan strategi pemasaran.
Ya, karena pemasaran merupakan driver utama penciptaan nilai. Persis seperti dikatakan guru manajemen Peter Drucker, “marketing and innovation produce results, all the rest are costs.” Kehandalan pemasaran menjadi proxi sahih penciptaan nilai. Karena itu menjadi menarik jika kita mencermati perusahaan-perusahaan Top 50 ini dari kaca mata pemasaran.
Tak ayal lagi, strategi pemasaran yang mereka jalankan menjadi national best-practices yang mengandung pelajaran-pelajaran berharga bagi pemain-pemain lain dan industri secara keseluruhan. Apa yang mereka lakukan bisa dijadikan benchmark untuk mengasah ketajaman daya saing semua pemain di semua industri. Untuk mengungkap seberapa jauh kemampuan pemasaran perusahaan Top 50, kami para juri menggunakan lima kriteria sebagai tolok ukur kinerja.
Pertama, kemampuan perusahaan dalam beradaptasi dengan perubahan pasar (sense and response) melalui riset dan strategi pasar yang relevan. Kedua, kemampuan mengelola konsumen (customer management) melalui segmentasi dan targeting yang tepat. Ketiga, kemampuan dalam memberikan value proposition yang unik dan mengomunikasikannya ke konsumen target secara terintegrasi.
Keempat, kemampuan dalam menjalankan go to market strategy yaitu mengembangkan saluran (channel) pemasaran dan mengelola tenaga penjualan (sales force). Dan terakhir, kemampuan membangun strategi layanan untuk menciptakan pelanggan puas dan loyal. Bagaimana sepak-terjang para marketing championsTop 50 dalam berolah strategi pemasaran? Berikut ini sekilas gambarannya.
Adaptif Mengikuti Pasar
Sukses berkesinambungan banyak ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam mengikuti perubahan pasar dan meresponsnya dengan strategi yang relevan. Karena itu beberapa perusahaan Top 50 mengalokasikan sumber daya sangat besar untuk bisa mengendus setiap perubahan pasar dan kemudian mengantisipasinya dengan menciptakan produk dan layanan baru, mengembangkan pendekatan komunikasi baru, atau membangun sistem distribusi baru.
Dalam urusan adaptif membaca dan merespons pasar, tak pelak lagi, Unilever adalah contoh yang sangat pas. Selama lebih dari 80 tahun keberadaannya di Indonesia, Unilever telah demikian melokal, bahkan lebih melokal dari perusahaan-perusahaan lokal pesaingnya.
Kuncinya, pemahaman terhadap perilaku konsumen lokal melalui kegiatan riset konsumen dan pengembangan produk yang sesuai dengan kebutuhan dan cita-rasa lokal. Tak hanya itu, dalam urusan mengembangkan strategi branding& communication, raksasa dunia ini juga sangat melokal terlihat dari promosi above the line (ATL) dan below the line (BTL) nya yang sangat Indonesia.
Customer-Centric Strategy
Selama beberapa tahun terakhir industri perbankan nasional menghadapi persoalan pelik berupa komoditisasi produk yang menjadikan bank-bank sulit menciptakan diferensiasi. Produkproduk di berbagai bank praktis sama karena ujung-ujungnya mengandalkan suku bunga kompetitif kepada nasabah.
Celakanya, semakin kompetitif suku bunga tersebut, semakin besar pula laba tergerus. Biangnya, sesungguhnya terletak pada pendekatan keliru yang digunakan oleh bank, yaitu pendekatan product- centric. Untuk lepas dari perangkap komoditisasi, bank harus menerapkan pendekatan baru yaitu customer-centric. Nah, dalam hal membesut customercentric strategy, BCA bisa dibilang sebagai salah satu kampiunnya.
Bermodalkan data nasabah yang sangat kaya, BCA mulai memilah-milah nasabahnya ke dalam segmen-segmen yang profitable. Masing-masing segmen diidentifikasi kebutuhan dan masalahnya, dan dari situ BCA mengembangkan beragam customized servicesuntuk melayani segmen demi segmen tersebut. Jadi kini orientasi BCA begeser dari fokus ke produk menjadi fokus ke nasabah.
Dengan berbagai produk dan layanan yang fit betul dengan kebutuhan nasabah beberapa keuntungan digapai sekaligus: nasabah lebih puas dan loyal, mereka tak melulu mengulik harga sehingga bank terlepas dari jebakan komoditisasi, dan ujung-ujungnya profit per nasabah terdongkrak naik.
Excellent Solution
Selanjutnya kita masuk kriteria ketiga yaitu unique value proposition. Dalam hal mencipta value proposition yang pas dan dibutuhkan pasar, tak pelak lagi kita perlu banyak belajar dari Tower Bersama Infrastructure (TBIG). Kunci s u k - s e s n y a t e r l e t a k pada dua faktor.
Pertama, excellent solutionyang mampu memecahkan problem aktual yang dihadapi konsumen. Kedua, solusi tersebut hadir pada momentum yang tepat di tengah konsolidasi industri telekomunikasi dan munculnya aturan pembatasan pendirian menara baru.
Kombinasi solusi ampuh dan momentum pas ini terbukti telah mengantarkan perusahaan yang kini mengelola lebih dari 10.000 menara ini menjadi perusahaan dengan pertumbuhan tercepat dalam daftar Top 50. Saat industri seluler nasional menikmati masa bulan madu sejak 10 tahun lalu, masing-masing operator jor-joran membangun menara BTS.
Namun sekarang, saat penetrasi pasar mencapai titik jenuh dan perang harga mulai menggayuti industri ini, membangun BTS sendiri menjadi demikian mahal dan tidak efisien lagi bagi mereka. Di tengah perubahan lanskap bisnis yang mendasar (inflection point) ini TBIG hadir memberikan solusi cespleng dengan menawarkan menara BTS yang dipakai bersama-sama.
Solusi ini begitu ampuh karena sekali kayuh, dua pulau terlampaui. Pertama, solusi ini menghasilkan struktur biaya yang jauh lebih efisien bagi operator. Kedua, bagi pemerintah, kehadiran perusahaan seperti TBIG memecahkan masalah tumpang-tindih menara BTS yang sangat tidak efisien. Sementara bagi TBIG sendiri, bisnis ini menghasilkan tingkat keuntungan yang luar biasa, konsisten dua digit.
Going Global
Berbicara kemampuan perusahaan mengembangkan channel pemasaran, pelajaran berharga yang bisa kita petik dari perusahaan Top 50 adalah strategi mereka dalam masuk ke pasar regional maupun global. Di tengah penerapan Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) akhir tahun 2015, strategi going reg ional/global merupakan sebuah urgensi yang harus dijalankan setiap perusahaan nasional.
Dalam hal ini Semen Indonesia dan Telkom Indonesia bisa menjadi role model. Akhir tahun 2012 Semen Indonesia melakukan langkah strategis untuk mengokohkan pijakan di pasar global. Pertama, mengakuisisi Tang Long Cement dari Vietnam. Langkah ini merupakan pijakan untuk melakukan lompatan kuantum ke pasar global.
Kedua, pembentukan strategic holding untuk mengonsolidasi diri sekaligus upaya corporate branding dalam rangka masuk ke pasar global. Sementara Telkom Indonesia tak kalah agresif melakukan going global karena dalam setahun saja ia memasuki 10 negara target (disebut 10 footprints) seperti Malaysia, Hong Kong, Timor Leste, Australia, hingga Arab Saudi.
Di negara-negara tersebut Telkom mulai menancapkan tonggak bisnisnya untuk bisa mencuri pangsa pasar di pasar telecommunication, information, media, edutainment, services(TIMES) yang lukratif. Service Excellence Elemen penting lain pemasaran adalah pelayanan pelanggan (customer service).
Dalam hal strategi pelayanan untuk mengunci loyalitas pelanggan (lock-in loyalty), harus diakui Astra International dan Bank Mandiri adalah jagonya. Sebagai agen tunggal pemegang merek (ATPM) untuk berbagai brand otomotif terkemuka dunia, Astra tak cukup puas mengandalkan product leadership yang dari sono-nya (principal) memang sudah berkualitas dunia.
Astra harus melengkapinya dengan end-toend services yang menjadikan konsumen tak bisa lagi pindah ke lain hati. Melalui jejaring layanan yang solid dan ekstensif di seluruh pelosok tanah air, Astramen - jalankan before, during, dan after sales service secara terintegrasi untuk menciptakan lifetime loyalty di kalangan pemilik motor dan mobil.
Bank Mandiri punya cerita lain. Bank terbesar tanah air ini menciptakan service excellence melalui inovasi layanan. Beberapa inovasi ini antara lain layanan trade finance, cash mangement, atau layanan Mikro Mandiri di sektor bisnis dan mikro. Sementara di sektor ritel ia berinovasi melalui Mandiri e-money, Mandiri e-cash, e- Tollpass, dan segudang layanan digital yang lain.
Intinya, strategi service excellence Bank Mandiri diarahkan untuk menciptakan fee-based services melalui aplikasi teknologi canggih khususnya digital. Wow.. luar biasa capaian mereka. Mari belajar dari para marketing champions.
YUSWOHADY
(ftr)
Explore More